Nuevo Video: Desbloquea el poder de GCI

Estimada comunidad Insis,

 

Nos alegra anunciar el lanzamiento de nuestro nuevo video «Desbloqueando el poder de GCI». En este video, exploramos cómo Insis gestiona los datos y maximiza su utilidad con nuestra herramienta GCI.

El video cubre una amplia gama de temas, desde el uso inteligente de los datos hasta la generación de informes. Ofrece un pantallazo de cómo GCI puede ayudar a su empresa a aprovechar al máximo sus datos.

 

En el siguiente enlace:

Desbloqueá el poder de GCI – YouTube

 

¿Por qué deberían verlo?

  • Descubre el potencial oculto de tus datos.
  • Aprende a utilizar la herramienta CGI para obtener informes valiosos.
  • Comprende la importancia de la información generada.

 

¡Únete a nosotros en este viaje de descubrimiento!

 

¿Tienes preguntas o comentarios? ¡Déjalos en la sección de comentarios del video!

 

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Nuevo Video: Gestión de facturas con CFE Inbox

¿Buscas optimizar la gestión de tu Comprobantes Fiscales Electrónicos (CFE)?

En nuestro último video en YouTube, exploramos  la herramienta CFE Inbox, una solución que simplifica el proceso de manejo de facturas electrónicas.

Gestión de facturas con CFE Inbox – YouTube

En este video, abordaremos los siguientes puntos:

  • ¿Qué es CFE Inbox? Una introducción a esta herramienta, explicando cómo puede facilitar la gestión de sus comprobantes fiscales.
  • Pasos para utilizar CFE Inbox. Te guiaremos a través de los pasos clave para utilizar CFE Inbox de manera efectiva, desde la configuración inicial hasta la recepción y organización de sus comprobantes.
  • Ventajas y beneficios. Exploraremos las ventajas de utilizar CFE Inbox, incluyendo la reducción de tiempo y la simplificación de los procesos contables.

¡Estamos seguros de que este video será de gran utilidad para quienes  buscan optimizar su manejo de CFE!

Ante cualquier pregunta o comentario, no duden en dejarnos un mensaje en la sección de comentarios.

¡Gracias por tu apoyo!

 

 

 

 

Un caso de Inteligencia Colectiva aplicada

En tiempos que, en las redes intelectuales no se pueden avanzar en más de dos o tres menciones sobre cualquier tema, sin que salte alguna mención a la Inteligencia Artificial, parece anacrónico ocupar este espacio hablando de la Inteligencia Colectiva[i], pero confíen en que vale la pena.

Lo que sigue a continuación es un relato más o menos ordenado de un proyecto – hoy día ya implementado – en el que la Inteligencia Colectiva fue la verdadera protagonista y conductora de su ejecución.

Por aquello de cuidarnos de la injusticia del olvido de nombres, que fueron sumandos importantes en el total final, no mencionaremos ninguno, nos tranquiliza saber que muchos que están leyendo esto se sentirán identificados.

En nuestra experiencia como consultores funcionales nos ha tocado siempre interpretar el rol del eje de la rueda de carro, atendiendo cada uno de los sectores de la empresa, recibiendo sus requerimientos y necesidades, ordenarlos, consolidarlos y negociarlos en orden al producto final a obtener. Sistemas que resuelvan todas esas necesidades siempre y cuando contribuyan a la solución general y no colidan entre ellos, en el necesario ambiente de oposición de intereses y controles cruzados que ningún ERP puede obviar.

Ordenadas las necesidades, las funcionalidades y los cambios a la masa madre – nuestro ERP el GCI – redactar la ERS y con ella ir a negociar nuevamente, esta vez con nuestro proveedor interno, Desarrollo, en representación del cliente.

Unos cuantos años atrás, implementando una de las primeras versiones de GCI en su versión web, convertido a GRP para resolver la contabilidad pública de los gobiernos departamentales, además de la contabilidad patrimonial,  la polinización que normalmente hacemos, de tomar las mejoras prácticas que vamos aprendiendo del cliente anterior y llevarlas al cliente siguiente, surgió la natural curiosidad, e inquietud en las distintas administraciones al conocer otros criterios – y resultados en materia de observaciones del TCR – que se usaban a pocos kilómetros.

Así germinó la iniciativa de los pioneros y un objetivo ‘Tengamos criterios contables comunes’, estaba naciendo la Inteligencia Colectiva y dando sus primeros pasos.

Se fueron sumando voluntades de distintas intendencias y bajo el paraguas de OPP, que, en su rol de facilitador de ejecución de Programas de Desarrollo de la Gestión Municipal, tomaron la primera decisión, tener un ‘Plan de Cuentas Unificado’.

Al tiempo, consultoría externa mediante, que recorrió el país, se logró el primer objetivo.

Nos llega entonces el primer requerimiento, instalar en GCI el primer plan de cuentas unificado en cada intendencia que lo usaba. Eso demoró unos días y lo entregamos en los ambientes de Testing de los pilotos de prueba.

Fueron necesarios otros pocos días más, para comprobar que tener únicamente un clasificador de cuentas común no resolvía el problema de hablar el mismo lenguaje y lo más difícil, tener criterios comunes para obtener el producto final, la Rendición de Cuentas.

Entonces dieron el paso siguiente, ‘Tengamos un mismo sistema de gestión’, armaron la lista detallada de requerimientos funcionales y técnicos, buscaron la financiación y llamaron a una Licitación Pública.

Finalmente, y en consorcio con sistemas de Recaudaciones y de RRHH, fuimos los proveedores seleccionados.

La vieja rueda de carro, rápidamente se tuvo que convertir en un engranaje, donde seguíamos siendo el eje, pero ahora con varias ruedas distintas que deberían funcionar sincronizadas.

Lo primero que se necesitaba era una especificación clara del producto final, los informes de Rendición de Cuentas, que aportó el TCR, en una resolución que especificó el contenido de cada uno de los informes, los controles cruzados entre ellos y los criterios funcionales.

La primera cuestión por resolver por nuestro equipo de análisis integrado por Desarrollo y Consultoría fue como convertir una contabilidad de registros planos que, si bien hasta ese momento, resolvía dos contabilidades con distinto criterio, la patrimonial, (simplificando, criterio del devengado) y la presupuestal (simplificando, criterio de lo ejecutado).

Ahora tenía que resolver, no sólo el ‘qué’ sino también ‘el tipo’. Los informes de Rendición de Cuentas son en 2D, en el plano vertical se expresan categorías de cuentas contables y en el plano vertical se expresan tipos de operaciones (Saldos Iniciales, Recaudado, Pagado, Ajustado, etc.)

La primera conclusión de nuestro equipo de trabajo fue ‘Necesitamos una Contabilidad de Conceptos’. Si pasa tal cosa con tal rubro entonces es el concepto tal y ese concepto lo vamos a utilizar en el Informe tal de la Rendición.

Armamos un modelo de operaciones basada en conceptos y tratamos de reproducir todas las operaciones o transacciones que conocíamos hasta el momento se hacían en las intendencias, como se iban armando los conceptos y como se reflejarían en los distintos informes.

Lo presentamos a los líderes de proyecto de las intendencias participantes que a su vez lo llevaron a sus técnicos funcionales y luego de varias reuniones y presentaciones, intercambios y negociaciones, tuvimos nuestro primer modelo en una planilla electrónica.

En nuestra interna se tradujo en múltiples especificaciones y casos de usos, Desarrollo proveedor y Consultoría cliente.

Una vez que estuvimos convencidos, se implementó. Había nacido el SIFI. Se lo entregamos a los pilotos de prueba de las Intendencias y les dijimos ‘rómpanlo’.

Lo siguiente que tuvimos que resolver fue conversar con los sistemas de gestión externos, que como producto residual, suministran información contable.

Entonces utilizamos el criterio de conceptos nuevamente y le dijimos a los sistemas externos, vos encárgate de informarme tus conceptos que nosotros nos encargamos de convertirlo en materia contable, estábamos creando un traductor.

La historia de la implementación, el rigor de defender a ultranza el estándar contable y funcional del sistema, el ‘eso no se puede hacer así, pero te sugiero hacerlo de esta manera…’ da para contarlo en otro momento.

La conclusión es que, a la fecha, la Inteligencia Individual de catorce intendencias, dieciséis cuando finalice la implementación, OPP, los sistemas de Recaudaciones, de RRHH y humildemente la nuestra, se convirtieron en una Inteligencia Colectiva que hizo posible una implementación que parecía muy compleja.

Para este relator, la IA podrá ser una más de las inteligencias individuales, pero está muy lejos de sustituir la IC.

Autor
Javier Huertas


[i] La inteligencia colectiva es la capacidad intelectual que se manifiesta producto de la colaboración de varios individuos o comunidad, para abordar un problema en común. Es decir, consiste en la suma de varias inteligencias individuales para generar una conclusión de utilidad para todos los implicados.

Conciliación de cuentas

 

Una funcionalidad general incorporada en GCI como en la mayoría de los sistemas ERP es la conciliación de las cuentas bancarias. Esta es una práctica que la casi totalidad de las empresas realizan periódicamente, según el volumen de movimientos bancarios que tengan.

Realizar la conciliación de las cuentas con clientes y proveedores no es una práctica tan común: En general es una actividad que se hace al cierre de balance, sobre un muestreo para control y que en muchos casos es realizada por los auditores.

En nuestra práctica profesional nos hemos encontrado con varias situaciones en que para nuestros usuarios era importante conciliar las cuentas de la empresa con las de terceros, sean estos clientes, proveedores o tarjetas de crédito, etc.

Un ejemplo típico es un importador a fabricante que tiene por cliente a una cadena de supermercados, a la que le factura entregas semanales a sus 40 locales: esto implica mas de 150 facturas al mes.
Para quienes tienen esta problemática hemos desarrollado un add-on que está disponible en GCI WEB 4.3 en adelante. Este módulo permite automatizar el proceso de conciliación, dejando al usuario la tarea de resolver los casos particulares

–  Los datos del tercero se toman de una planilla electrónica u archivo de texto suministrada por este.

–  Se adecua a prácticamente cualquier formato de planilla.

–  Se adecua al grado que detalle con el que suministra la información el tercero, por ejemplo, si se detallan las facturas canceladas con un pago o sólo se informa el total.

–  Las partidas pendientes de una conciliación se heredan automáticamente para la siguiente.

–  Brinda informes detallados de cada conciliación

–  Mantiene la historia de las conciliaciones realizadas, las que se pueden consultar en cualquier momento.

 

La resistencia al cambio – Mi Experiencia

La implantación de un software de gestión puede generar una resistencia al cambio por parte de los empleados, el miedo, la desconfianza, o el temor a perder el puesto de trabajo son algunos de los factores que pueden explicar dicha resistencia.

Por eso, en muchos casos el software de gestión ERP es percibido con difidencia por parte de los usuarios, a lo largo de los años de trabajo me he encontrado con muchos perfiles de empleados, pero a mi entender los que se debe identificar y manejar correctamente para que la implantación sea exitosa son los siguientes:

Los NO naturales: Para ellos, las nuevas herramientas vienen a complicar. Si todo funciona, ¿para qué un nuevo sistema que venga a alterar? No importa que un informe se tarde cuatro días, siempre se ha hecho así.
El que no quiere que le agreguen más trabajo: Es cierto que la implantación requiere de un esfuerzo extra al trabajo del día a día, pero ese esfuerzo está orientado a recoger frutos a mediano-largo plazo, facilitar y optimizar el trabajo. Es vital hacerle notar que «el esfuerzo de hoy es el éxito de mañana»

Los que temen perder el trabajo: Este punto de vista hiere directamente las posibilidades de éxito del proyecto dado que el personal tratará, consciente o inconscientemente, de entorpecer el proyecto. En este sentido, es importante demostrar que es difícil que se eliminen puestos de trabajo, sino que se producirán reorganizaciones del personal para asignarles nuevas tareas de mayor valor que las actuales.

Los que imponen: Algunos usuarios consideran su labor en la empresa como uno de los pilares fundamentales. Su exclusión en la toma de decisión sobre la elección de la herramienta, así como de la toma de requerimientos, da como resultado una resistencia contra la solución y el proceso de implantación. Es fundamental trabajar con estos usuarios porque pueden hacer peligrar un proyecto.

Los individualistas: Usuarios que pretenden hacer prevalecer su interés individual por encima del interés general. Por ejemplo, aquel que quiere minimizar su tarea no completando determinados datos a un formulario que se debe ingresar en su departamento, que luego servirán para agilizar las tareas de otros departamentos. Es vital hacerle notar esto mismo, y que la implementación es en un conjunto y no solo para su sector.

Los menospreciadores: Hay usuarios que asocian el perfil del analista funcional como “informático”, esto hace que piensen que es alguien que no conoce su empresa y el negocio, el cual ellos sí dominan perfectamente. En ocasiones, desde las primeras «demos» de producto, pretenden dejarte en evidencia. Estos perfiles se reconocen rápidamente, incluso solo por su lenguaje no verbal.
Los que «ya se van»: Existen empleados próximos a su retiro con muchos años de experiencia, cuya resistencia está en que como «les queda poco» no les interesa. Es vital hacerle notar que dada su experiencia su aporte será de excelente calidad y muy bienvenido.

Los anti tecnológicos: Entre papeles y calculadores, no confían en nada que tenga que ver con tecnología, en general te vas a dar cuenta por la cantidad de papeles apilados en su escritorio. Cambiar el protocolo puede suponer toda una odisea en estos casos.

No hay un proceso comprobado para gestionar el cambio, pero hay algunas pautas básicas que pueden ayudar a una organización a crear un entorno más propicio para los cambios, basados en la amplia experiencia de implementaciones en Insis, comparto algunas estrategias para tratar de minimizar el impacto que podría llevar a provocar la resistencia, que en muchos casos podría ser el factor decisivo entre el éxito y el fracaso.

1. Formar un buen equipo de Trabajo: Un factor importante son los equipos de trabajo, debe estar formado por líderes de las distintas áreas, estos lograrán la participación de las personas que las integran, es vital el aporte de su visión y ayudará a «vender» el proyecto internamente. Periódicamente organizar reuniones de seguimiento y monitoreo, debe tener un líder definido que asegure la participación de todos los involucrados.

2. Concientizar: Demostrar a los empleados de la importancia del proyecto y de las ventajas que obtendrán gracias a su uso es otro de los pasos recomendados para evitar una actitud negativa, una buena idea es organizar un lanzamiento e inicio formal del proyecto. Esto brindará formalidad y fomentará la comunicación.

3. Comunicación: Compartir la información relevante haciendo hincapié en los beneficios, resolver miedos generando confianza y expectativas positivas.

4. Empatía: Conocer en profundidad como las personar perciben el cambio y comprender sus expectativas, preocupaciones y miedos.

5. Reconocimiento: Clave para animar el espíritu de cambio, es conveniente motivar a realizar el esfuerzo personal necesario para el cambio.

6. Capacitación: Es importante invertir tiempo y esfuerzo en capacitación para que el equipo se sienta seguro al manejar la nueva solución. En este punto es recomendable realizar muchas simulaciones con datos reales en la nueva solución.

En síntesis: La resistencia no es mala en sí misma, es una muestra de preocupación y miedo, para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar y controlar.

La base para lograr la cooperación radica en la comunicación, es necesario entrenar y formar para asegurarnos que la gente está preparada para los nuevos retos y no insegura por falta de información y preparación.

Cambiar es mejorar lo que ya existe y darle una nueva forma más competitiva. La resistencia al cambio no se vence, se trabaja.

Nuevo directorio, mismo compromiso

Inés Taramasco y Gonzalo Abal acompañan desde 2021 a Guzmán Etchebehere en la conducción de INSIS y conforman una nueva Dirección dinámica y complementaria que busca impulsar el desarrollo de la empresa sin perder de vista los cimientos que la han sustentado por más de 35 años.

Reafirmando la misión de INSIS:

la nueva dirección está implementando mejoras en las diferentes áreas y procesos para seguir entregando el mejor software de gestión empresarial con el mejor servicio.

Gonzalo Abal se ocupa de la dirección comercial, Inés Taramaso tiene a su cargo la dirección de operaciones (incluye los servicios de consultoría y soporte) mientras que Guzmán Etchebehere continua al frente del área de innovación y desarrollo.

Inés y Gonzalo compraron las acciones de Esther Nin, socia fundadora de la empresa, que luego de un período de transición de un año se retiró de la actividad en setiembre de 2022.

CFE Inbox

CFE Inbox es un componente opcional de GCI WEB que facilita el registro de los comprobantes fiscales electrónicos recibidos por la empresa.

 

Ventajas de CFE InBox


  1. Facilita el registro de las facturas recibidas.
  2. Evita errores en el registro de las facturas.
  3. Asegura que todas las facturas sean registradas
  4. Notifica automáticamente su aceptación o rechazo

 

¿Cómo Funciona?

 

 

CFE Inbox muestra los CFE recibidos en una bandeja de entrada. Junto a los datos del CFE (fecha, número, emisor, moneda, importe) muestra la información relacionada al emisor existente en GCI: código de cuenta, órdenes de compra pendientes, etc.

Si hay una única orden de compra por el mismo importe de la factura, el registro es prácticamente automático. Si el proveedor tiene más de una orden de compra, el sistema sugiere la que tiene el mismo importe.

En los casos en que hay diferencia entre la factura y la orden de compra se deberá revisar el motivo de la discrepancia (entrega parcial, diferencia en los precios) antes de registrar o rechazar la factura.

En los casos de facturas sin orden de compra, permite asociar los artículos del emisor a los artículos del catálogo de la empresa y recuerda esa asociación facilitando el registro de nuevas facturas del proveedor.

Si el comprobante se ingresa directamente en GCI por los procedimientos habituales, de todos modos, se comprobará el cuadre de los importes y se notificará la aceptación como si se hubiera registrado desde el CFE Inbox.

En todos los casos envía automáticamente la notificación de aceptación o rechazo al emisor.

Permite consultar los CFE pendientes, los registrados y los rechazados. Permite ver la información detallada de cada CFE, así como la transacción y asiento contable generado a partir de este.

CFE Inbox se puede configurar para adecuarlo a los tipos de transacciones y procesos de negocio que maneje la empresa, siguiendo el flujo de trabajo definido para su aprobación.

Este componente está disponible a partir de la actualización 108 de la versión 4.3 de GCI WEB.

 

Retos en la adopción de un nuevo sistema de software de gestión

Hace unos cuantos años, durante la etapa de estabilización de un importante proyecto, sucedió una situación complicada, una caja con un faltante significativo, sospecha de dolo, puertas que se cerraron y llamada a la comisaría.

 

Horas de tensión, personas llorando, desconfianza entre compañeros, auditores hurgando entre papeles, en fin, caos.

 

Cuando nos enteramos, preguntamos tímidamente si habían verificado en el sistema los saldos de caja… a nadie se le había ocurrido. Cuando lo hicieron, la sorpresa fue que el arqueo de la cajera coincidía con los movimientos registrados y no había diferencia.

 

¿Qué había sucedido? Que la supuesta diferencia de caja se daba contra una planilla manual que el Tesorero llevaba ‘porque no confiaba en el sistema, sino en su forma de hacer las cosas’

 

Resultó que, durante la jornada, la cajera había hecho una remesa a la Tesorería, que registró según el procedimiento, pero el Tesorero no registró en su planilla, fueron a los comprobantes, encontraron la remesa firmada por ambos y todos felices.

Mientras nos llegaban las felicitaciones porque el sistema había aportado la solución al problema, nos quedaba un retrogusto amargo, no habíamos logrado que el Tesorero confiara en el sistema.

 

Esa enseñanza nos acompaña desde entonces, y así la incorporamos al proyecto, traducida a procedimientos, hitos de control, actas de cumplimiento, etc.

 

En nuestros relevamientos de preconfiguración, incorporamos la pregunta ¿para qué se hace?, inmediatamente después del ¿qué se hace?, no importa que sea una tarea que el sistema la prevea de otra forma, o en otro punto del proceso, lo que importa es que el consultor de campo entienda cuáles son los puntos de control que tiene que demostrar al usuario que quedan cubiertos y le den seguridad.

 

Luego, en la validación, el objetivo es que el usuario, reproduciendo en el sistema, las tareas periódicas, -todas las tareas- obtenga por lo menos la misma información que usaba antes, con el valor agregado de las mejores prácticas, el uso de datos ingresados previamente, el aporte de su tarea al sistema integrado y al resultado final.

 

En esta negociación con el usuario final, no se debe imponer, se debe convencer.

Con capacitación, involucramiento, participación en las decisiones, dominio técnico del asunto y explicación clara y contundente de porqué el sistema le cambia su forma de trabajo ‘que siempre se hizo así’.

 

Participación en equipo, con los usuarios que entran al sistema antes y son proveedores de información y con los que esperan como insumo, su aporte, para continuar con el proceso, es decir sus clientes.

 

Concluyendo: un sistema modelado eficientemente, especificado sin baches, desarrollado exactamente de acuerdo a la especificación, configurado con todas las funcionalidades disponibles, testeado hasta lo absurdo, sin un usuario final convencido y sintiéndose partícipe del producto final, no cumple los objetivos de implementación.

 

En todos los proyectos, nos encontramos con usuarios ‘claves’, con los que la negociación se torna más ardua, pero eso da para otra charla.

Acuerdo con OPP e Intendencias para proveer un “Sistema de Información financiera”

Se firma acuerdo con OPP e Intendencias para la provisión de un “Sistema de Información financiera” que dotará de mayor transparencia a la gestión de los gobiernos departamentales.

La nueva herramienta mejorará sustancialmente la forma en que se genera y procesa la información.

La Oficina de Planeamiento y Presupuesto mediante la ejecución del Programa de Desarrollo y Gestión Subnacional, tiene por objetivo mejorar la gestión y el desarrollo de los gobiernos departamentales del país. En particular, le interesa establecer criterios contables comunes en los GDs, que permitan obtener información consistente, comparable y homogénea, que contribuya al objetivo del Gobierno Nacional, de consolidación de la información financiera en el sector público.

Los requerimientos para el Sistema Financiero Contable – Compras serán provistos por el producto GCI que tiene una gran base de usuarios tanto en el ámbito privado como en el público entre los que se cuentan 10 gobiernos departamentales. El sistema GCI permitirá implementar tanto la Contabilidad Patrimonial como la Presupuestal de acuerdo a la normativa vigente en materia financiera y contable en nuestro país.

INSIS se vincula con el mundo académico

Revista Academia de CLADEA publicó caso de Coordinador Académico

El caso «INSIS y la industria de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)» realizado por el Cr. Enrique Kramer, Coordinador Académico de Gerencia de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, fue publicado en la Revista Academia, publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA). Esta revista tiene como objetivo difundir investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina.

Decisiones estratégicas en la ORT

Los directores de INSIS presentaron su experiencia profesional y empresarial ante estudiantes del último año de las carreras de Licenciatura en Gerencia, Contador Público, Licenciatura en Estudios Internacionales y Licenciatura en Economía de la Universidad ORT Uruguay. Invitados por el Profesor Enrique Kramer -Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de Dirección Estratégica de Universidad ORT Uruguay-, Esther Nin y Guzmán Etchebehere participaron en sesiones del curso Dirección Estratégica y Estrategia Competitiva. No sólo relataron la historia de la empresa y expusieron las oportunidades y desafíos a los que hoy se enfrentan, sino que invitaron a los estudiantes “a ponerse en sus zapatos” como directores de INSIS y considerar y evaluar las alternativas estratégicas y de operación posibles.

GCI presentado en la UDELAR

En el mes de setiembre de 2016, el Cr. Gabriel Budiño, Coordinador Académico de Posgrado en Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración, invitó a INSIS a presentar su producto GCI ante estudiantes de la carrera de Contador Público de la UDELAR – Universidad de la República. Para ello la cátedra planteó un caso de estudio a resolver con las herramientas que dispone el sistema. La presentación estuvo a cargo del director de INSIS Guzmán Etchebehere y el Cr. Gonzalo Abal, quienes se focalizaron en los aspectos funcionales y técnicos del sistema, planteando las oportunidades que la herramienta representa para los diferentes procesos de negocio relacionados con la gestión comercial, contable y financiera de la organización.

GCI ante estudiantes de la UDE

Por otra parte, María Inés Methol, docente de la materia Sistemas de Información Gerencial, invitó a INSIS a presentar su producto GCI ante estudiantes de la carrera de Contador Público de la UDE – Universidad de la Empresa. La presentación estuvo a cargo del director de INSIS Guzmán Etchebehere y se focalizó en los aspectos funcionales del sistema, para ilustrar el soporte que la herramienta representa para los diferentes procesos de negocio relacionados con la gestión de los recursos.